與傳統(tǒng)的金字塔企業(yè)管理模式相比，扁平化管理具有許多優(yōu)勢。
一是可以大大降低企業(yè)管理水平，擴大控制范圍。
金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理人員和經(jīng)營層組成。主席和總統(tǒng)位于金字塔的頂端。它們的指令通過一級管理傳輸?shù)讲僮鲗印碜圆僮鲗拥男畔⒔?jīng)過一級過濾，最終到達(dá)塔頂。根據(jù)傳統(tǒng)的管理范圍理論，一個管理者能夠管理的下屬數(shù)量是有限的，而且他越高，一個管理者能夠有效管理的下屬就越少。在這種情況下，當(dāng)高層管理者的意圖轉(zhuǎn)移到底層時，往往會發(fā)生變化；相反，當(dāng)?shù)讓庸芾碚叩男畔討B(tài)轉(zhuǎn)移到頂層時，底層管理者的意圖也會發(fā)生變化。據(jù)說，上海寶鋼集團公司高層在失去大客戶上海汽車三個月后才了解到這一點。但隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和過程管理的形成，企業(yè)管理的范圍不斷擴大，企業(yè)的中間管理水平也相應(yīng)降低，而扁平化管理則是降低原先承擔(dān)上傳和發(fā)布任務(wù)的中間管理層。美國管理科學(xué)家德魯克指出，“組織不良最常見、最嚴(yán)重的疾病是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)的基本原則是盡量降低管理水平，形成最短的指揮鏈。”例如，海爾集團將原有的功能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒叹W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到“三零”——零客戶距離、零資金占用、零質(zhì)量缺陷。
二是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。
在金字塔管理模式下，企業(yè)對瞬息萬變的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角則直接伸向市場，可以根據(jù)瞬息萬變的信息及時做出決策，得到即時的響應(yīng)和執(zhí)行。例如，在郭士納董事長將IBM原來的“集權(quán)”金字塔改為扁平的組織結(jié)構(gòu)后，IBM一度被人浮于事的組織所束縛，大大提高了對市場的敏感度和適應(yīng)性。
第三，分散管理已經(jīng)成為一種流行趨勢。
金字塔型企業(yè)實行絕對集中管理，要求下屬絕對服從上級的命令和指揮。例如，在傳統(tǒng)的管理體制下，IBM高層決策者的指令通過18個管理層傳遞給最基層的運營商。傳輸過程和時間過長，信息容易失真。但是，扁平企業(yè)主要實行分散管理，權(quán)力中心下移，基層組織相對獨立，可以減少決策在時間和空間上的延遲過程，提高決策的民主化和決策的效率。
第四，優(yōu)秀的人力資源更容易成長。
在金字塔型企業(yè)中，每個管理層和操作層都被動地接受和完成任務(wù)。在缺乏主觀能動性的環(huán)境下，他們接受的教育時間長，成長周期長，人才少。但企業(yè)家不能形成一個優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)化組合需要大量的人才來支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。在扁平化管理中，只有少數(shù)幾級管理者，特別是一線管理者，必須直接面對市場，獨立履行原來由高級管理者擁有和行使的許多職能，這對管理者的組織管理能力和決策能力提出了更高的要求。他們更容易在實戰(zhàn)中盡快成長，也更容易形成相互補充、相互配合的團隊
五是有利于節(jié)約管理費用。
扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以減少各種辦公設(shè)備、用品、辦公和活動的費用，從而節(jié)省由于缺乏管理水平、人員精簡、實現(xiàn)信息傳遞和公共關(guān)系管理而產(chǎn)生的管理成本
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